کاهش هزینه های سازمان

خلاصه: كاهش هزينه هاي سازمان در شرايط امروز اقتصاد جهاني بي ترديد ،لازمه بقاي بنگاهها ونهادهاي خدماتي مجهز شدن به نظامها وسازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه وتوليدكالا و خدمات با قيمتهاي قابل رقابت وپاسخگويي سريعبه فرصتهاست .موسسات خدماتي براي تداوم حيات اقتصادي خود ناگزير بايد باكاهش هزينه وسبك كردن بار حبس سرمايه ها وتوجه به مشتري مداري حركت خودراموزون تركنند. براي كاهش هزينه روشهاي گوناگوني پيشنهادشده است كه قبل از هرچيز شناسايي عوامل قابل كاهش ضروري است .يكي از عوامل موثردرافزايش هزينه ها شكاف بين مشتري وسازمان و فاصله زياد بين سيستم مالي وفني مي باشد. کلمات کلیدی: کاهش هزینه براي كاهش هزينه در عرصه خدمات برعواملي نظير حذف موانع فرهنگي وقانوني تاكيد شده وتوجه به مسائلي مانند ضرورت باور جدي مديران به كاهش هزينه ،ايجادتحول در سازوكارسازمان ،تداوم آموزش اصلاح ساختارهاي كار،نگاه جدي به م ديريت هزينه ،كاهش شكاف نقدينگي،متعادل كردن هزينه وارزش ايجادسرمايه اجتماعي و ...رايادآورمي شويم .همچنين براي صرفه جويي وكاهش هزينه بايد ضمن به هم زدن قوانين وساختارهاي موجود نگاه استراتزيك به كاهش هزينه داشت . علاوه براين كاهش هزينه يك تهديد نيست بلكه فرصت ي است كه ظرفيتهاي ناشناخته سازمان رادر مسير حذف اتلافها وايجاد بهبود فعال مي كند ودرنهايت درهاي بازاررقابتي را به روي سازمان مي گشايد. بحث كاهش هزينه ازدوبعد موردتوجه است: الف-زماني كه ماازطريق صرفه جويي در مصرف منابع ،مي خواهيم به كاهش هزينه برسيم. ب-وقتي كه از طريق ارزان كردن منابع به دنبال كاهش هزينه هستيم ،يعني همان منابع را با قيمت ارزان تر استفاده مي كني م .مثلا دربيمارستان همان مقداردارو يا موادمصرفي در پانسمان را مي خواهيم استفاده كنيم اما دنبال اين هستيم كه چگونه ارزان تر تهيه كنيم . مورداول از مقو له بهره وري است ،يعني مادنبال اين هستيم كه با صرف منابع كمتر همان ارزش يا ارزش بيشتري توليدكنيم ودرواقع بهره وري مان را مي خواهيم بالا ببريم . نكته ديگر اينكه در شرايط تورمي ،افزايش هزينه به هر صورت اتفاق مي افتد واي ن مساله خارج از كنترل مديريت است وآيا در اقتصادهاي تورمي اين كاهش هزينه با وسعتي كه ماانتظارش را داريم امكان پذيراست ؟ اگرواقعا نهضت كاهش هزينه درايران راه بيفتد ،مشكلات اجتماعي آن چه مي شود؟درايران غالبا سيستم مديريت ريخت و پاش حاكم است . وازهمه مهمتر خوددولت از خيلي از ريخت وپا ش هاي ما برخوردار مي شو د . واقعا اگرروزي نهضت ارائه خدمت يا توليد بدون ريخت و پاش وارزان شروع شود وجلو اين مازادها گرفته شود،علاوه براينكه اشتغالهاي كاذب و رانتها وسودهاي كاذب از بين مي رود با يك مشكل اجتماعي بزرگ روبرو مي شوي م .چون بهره وري اقتصادماپائين است .اين يك پيامد اجتماعي دارد كه قطعا يك جايي ظاهر مي شودومازادنيروي انساني يكي از پيامدهاس ت .خوددولت باريخت وپاشي كه مي كند از يك سو ،يك مشتري بزرگ و يك ريخت وپاش كننده بزرگ است. درروندكاهش هزينه ها بايد بايد به صرفه جويي هاي ناشي از اطلاعات توجه كنيم . به روز بودن اطلاعات يكي از منابع اقتصادي ومنشاء صرفه هاست . صرفه جويي ديگر صرفه جويي ناشي از اتحادهاي استراتژيك است كه ماازآن محروم هستيم. درواقع ما مي خواهيم در مقياس كوچك با حجم محدود ودر بي اطلاعي ونبودن همكاريهاي بزرگ ،دست به كاهش هزينه بزنيم كه اين مسائل طبعا مارا با محدوديتهايي روبرو مي كند. درپاسخ به اين سوال كه چه نوع هزينه هايي رابايددرفرايند اجراي استراتژي كاهش هزينه ها موردتوجه قرارداد؟ بايد بگوئيم كه مهمترين سرفصل هايي كه دراين ارتباط مي تواند مورد توجه سازمانها قرار گيرد ،به اين شرح خلاصه مي شود: الف � استفاده به ي نه از تمامي ظرفيتهاي خدماتي وتوليدي واعمال مديريت صحيح نگهداري وتعميرات روي كليه تجهيزات موجوددرمراكزدرماني ،بيمارستانها ويا سازمان. ب-آموزش وتوسعه فرهنگ رشد وبهره وري وهدفمندكردن نيروها به سمت بهبود شاخصها از طريق گروههاي بهبود وغيره. ج-مديريت روي هزينه هاي خواب سرمايه. د-مديريت روي هزينه هاي انرژي واتلاف سايرمنابع. ه-مديريت روي كاهش ضايعات منابع سازماني،مواداوليه وقطعات 0 و-ارتقاي سطح كيفيت . ن-بهبودفرآيند وارتقا سطح ارائه خدمات درجهت افزايش سرعت ،دقت وپاسخگويي به نياز مراجعين و مشتريان. ي-نگرش فرآيندي به ساختارسازماني (انجام مهندسي مجدددرسازمان) ر-توجه بيش از پيش به سيستم هاي اطلاعاتي وگردش اطلاعات در سازمان براي سرعت ودقت بخشيدن به تصميمات در سازمان. ز-شناسايي وحذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده ،فعاليتهاي موازي �دوباره كاريها. د-كاهش سهم نيروي انساني بخشهاي ستادي به اجرائي وتوليدي ذ-فعال كردن نظام پيشنهادها،ترويج كارگروهي وايجادنظام ارزيابي وانگيزشي مناسب در سازمان. م-نوآوري درارائه خدمات. يك سازمان با ساختار،رفتاروشيوه مديريت ايستا هرگز نمي تواند يك مديريت پويا وكاراداشته باشد.عارضه هاي مزمن را بامعالجات م عمولي نمي توان مداواكر د .حتي اگرعلت اصلي نيز از بين رفته باشد،خودعارضه تبديل به علت شده وبيمارگونگي دررفتارها وشيوه هاي عملكرد مديريته ا ،عارضه هاي مديريتي ايجاد مي كندكه گران تمام شدن خدمات يا كالاها يكي از آنه ا است كه بايد به موقع معالجه شود وبا مقاومت در مقابل تغيير ،وعدم تصميم گيري در پ ذيرش نظامهاي كاهش هزينه امكان پذيرنيست. موسسات توليدي وخدماتي ودرمان ي بايد با كاهش هزينه وسبك كردن بار حبس سرمايه ها وهماهنگ شدن با قواعد ازنوع مشتري مداري تبديل به سازمانهايي از نوع پويا وسريع شده وحركت خودراموزون تر كنند .متاسفانه بي تفاوتي مسئولان وكندبودن تصميم گيري در به كارگيري نظامهاي مديريت هزينه باعث گراني خدمات ارائه شده مي شوند. بايدتوجه داشت كه گران تمام شدن كالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشكل دروني نهادها نيست ،بلكه تبعات اقتصادي واجتماعي بسيار جدي تر دارد. يافته هاي تحليلگران در سطح كلان نشان مي دهد كه قرارگرفتن در زنجيره ارزش ساز سازمان در جهت توسعه ورشد اقتصاد از ضرورتهاي اساسي اس ت .ولي اگرقرارباشد يك حلقه ضعيف دركنارحلقه هاي پويا قرارگيرد ،مسلما بازدارنده بوده ومنجر به ضعف بيشتري مي شود. تجهيز نهادهاي خدماتي يا ت وليدي به نظامها وسازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه وتوليدكالاها وخدمات باقيمتهاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع به فرصتها ،لازمه بقاي نهادهاي خدماتي است. استراتژي كاهش هزينه مي تواند با ايجادقدرت وتوانمندي دروني وفراهم كردن شرايط رقابتي ،استفاد ه از فرصتهاي بيروني را براي نهادهاي خدماتي يا توليدي ميسر سازد. دراينجا بحث كاهش هزينه را مي خواهيم درمفهوم يك سازمان يادگيرنده نگاه كنيم. سازمان يادگيرنده چه نوع سازماني است؟چگونه مي شود يك سازمان را يادگيرنده كرد و چه موانعي درمسير يادگيري يك سازمان وجوددارد؟اگركاهش هز ي نه را از جنس يادگيري تلقي كنيم ،به نظر مي رسد كه اين نگاههاي مايوسانه كارراخراب تر مي كند،مثل بچه اي كه درسهايش را نخوانده است ،دريك هفته به امتحان مانده چقدر مي تواند درس بخواند؟اين بچه كه به اندازه كافي درس نخوانده است ظرف يك هفته نمي تواند شاگرداول شود .منتها اين يك هفته را نبايد خراب كر د .مادراينجا به دغدغه يابي تاكيدداريم. دغدغه يابي دو ويژگي اصلي دارد به بيان ديگراصلاح مدلهاي ذهني مديران دردغدغه يابي با دو مولفه اصلي بايد انجام شود .درك فاصله وعزم واميدبه بهبو د .يعني اگر مافاصله اي رادرك كرديم وفهميديم كه درآن با مولفه هاي كيفيت فاصله داريم ،اگراين فاصله به ياس ونااميدي منجر شد ،مثل آدمي هستيم كه شب امتحان فرارسيده واسترس هم پيداكرده است. به گفته ادگارشاين ما به يك اضطراب مثبت نيازداريم .وكاتر مي گويدمابه سيستم هايمان بايد تنش هاي خلاق واردكنيم،بايددرمدي رانمان اضطراب مثبت ايجادكنيم،نبايدياس و نااميدي ايجادكني م .به عبارت ديگر همه اينها يعني درك فاصله .براين اساس بعضي از مديران به تدريج مي فهمند كه از خود شيفتگي واز حصار باورهاي غلط ذهني خارج شده اند. درويژگي ديگر يعني عزم به بهبود به اين نتيجه مي رسيم كه ب ا يد كاررااز جاهايي كه مي توانيم انجام بدهيم شروع كنيم. خيلي از كارهاست كه مانميتوانيم انجام دهيم .نبايد انرژي خودرا صرف مسائلي بكنيم كه نمي توانيم آنهاراحل كنيم ،چون اتفاق خاصي نمي افتد. ولي ببينيم مسائلي كه مي توانيم آنهاراحل كنيم چيست؟ سه نكته است كه در س ازمان بايدموردتوجه قراربگيرد وهدف كلي سازمان روي اين عوامل شكل بگيرد.اين نكات عبارتنداز عوامل استرات ژيك ،مالي وكيفيت. به عقيده كاپلان دستاوردهاي مالي يك سازمان ميوه يك درخت است .اين درخت ساقه وريشه دارد . ريشه بايددرخاك محكم باشد و آبياري شو د .براساس اين ر ويكرد سازمان را بايد از چهارديدگاه مورد بررسي قرارداد :ديدگاه مالي،ديدگاه مشتري ،ديدگاه فرآيندهاي داخلي وديدگاه رشد ويادگيري .يعني اگر مي خواهيد به نتايج مفيدمالي برسيد ،سازمان شما بايديادگيرنده باشد،نگاه آ د مهادرست باشد،وفرآيندها بايدمديريت شو د .بايدتوجه كرد كه هزينه يك متغيردرون زاست،يعني ناشي از فعل وانفعالات دروني سيستم شماست ومتغيري نيست كه بتوان آن رااز بيرون كم كرد. بيش آز آنكه نگران هزينه عوامل ونهاده هاي توليد باشيم ،بايدنگران يادگيري سازمانها باشيم .س ازمان يادگيرنده مي تواند با نهاده بسيار گرانتراز اين هم ارزشهاي فوق العاده اي براي مشتري بيافريند ورقابت كند وسودآور باشد. بنابراين ماهرچه بتوانيم سازمانهارايادگيرنده تر كنيم ،هم ارزش موردنظر ارباب رجوع ومشتري فراهم مي شود وهم هزينه ها كاهش پيدا مي كند. يكي از عوامل موثردر افزايش هزينه ها وجود شكافهاي اساسي درداخل سازمانهااست . مانند شكاف بين مشتري وسازمان ،شكاف بين سازمان وتامين كننده ،شكاف بين سيستم مالي و سيستم فني ، شكاف بين استراتژي وتاكتيك . مديران ارشدهمواره نسبت به ارقام ونتايج مالي حساس مي باشند . امروزه مديران بايدبدانند كه كيفيت به سود آوري كمك مي كند،لذا لزوما نبايديكي را فداي ديگري كنن د .رويكردهاي نوين بهبودتلاش مي كنندكه هزينه هاي شكست راحذف كرده و هزينه هاي ارزيابي حين فرايند را به حداقل كاهش دهن د .اما با هزينه كردن درست وبه موقع در مرحله پيش گ يري ،با كمترين هزينه ،بيشترين كيفيت حاصل مي شود.گسل هاي بين سيستم هاي مالي وسيستم هاي فني موجب تقويت اين سوء برداشت مي شود كه كيفيت بالاتر بدون افزايش در هزينه ها ممكن نيست وبالعكس كاهش هزينه ها منجر به صدمه ديدن كيفيت خواهد شد. اين تبعات ناشي از شكاف بين سيستم مالي وفني اس ت .مشابه اين تبعات درشكاف بين سازمان ومشتريانش قابل كشف است . واقعا جاي تعجب است وقتي مي بينيم سازمانها چقدر پول خرج مي كنندكه مشتري راجذب كنند،اماچقدركم تلاش مي كنندكه مشتريان راحفظ نماين د .وبدين ترتيب به شدت از نياز به تبليغات زيادجهت ج ذ ب مشتريان كاسته خواهد ش د .از طرفي سازمانها بايد دقت كنند كه هرمشتري ناراضي چندين مشتري بالقوه سازمان را ازراه جديدآنها منصرف مي كن د .درشكاف بين سازمان وتامين كننده نيز مشابه همين تبعات قابل اشاعه مي باش د .با ارتقاي بهره وري مي توان افزايش قيمتهاي عوامل راجبران كرد. اگر مي خواهيم وار د فضاي جديددراداره سازمان وارائه خدمات شويم ولي همچنان نگرشها وباورهاي گذشته را حفظ كنيم فرآيندكاهش هزينه ها وبهبودكيفيت عملي و همراه با موفقيت نخواهد بود. هيچكدام از هزينه هاي گذشته به معناي اين نيست كه در آتيه مسير حركت هزينه هاي ما چه مي شود .روند ومسير هزينه هاي مادر آينده بستگي به اين داردكه چقدر آنهاراراهبري ومديريت كنيم .بااستفاده از نگرشها وباورها وسازوكارهاي جديد وبا عزم واراده واميد به بهبودي مي توان هزينه هارا به ميزان چشمگيري كاهش داد. مديريت وكاهش هزينه ها يعني شناسايي و اقدام براي حذف اتلافها درسازما ن .وقتي نهضت كاهش هزينه راشروع مي كنيم تازه خلاقيتها و نوآوريهاي كاركنان به كار مي افت د .برگزاري دوره هاي آموزش آشنايي با مديريت هزينه مي تواند بسيار مفيد باشد. بايدتوجه داشت كه تغييرات به هيچ وجه باعث كاهش كيفيت خدمات وكاركرد پ رسنل نشود.بااستقبال از پيشنهادهايي كه كاملا اجرايي بوده ودر عين حال به كيفيت لطمه نزندخلاقيت و نوآوري در بين كاركنان سازمان فوران كرده وكاهش هزينه هامشهود مي شود. نكته قابل تاكيدديگر اين است كه روند تحول سازمانها از مديريت مي گذر د .هر سازماني زودتردراين مسير قراربگيردوخودرامتحول كند افزايش سودآوري خواهدداش ت .علاوه براين منابع مالي براي پرداخت پاداش به كاركنان افزايش پيدامي كن د .بنابراين مسير پيشرفت وافزايش سودآوري از طريق مديريت وكاهش هزينه هاست. اگربرخي از فعاليتهاي فاقدارزش افزايي راحذف كنيم ممكن است چندنفر بيكارشوند ولي آنها به سمت كارهايي مي روند كه ارزش زاست وباعث افزايش درآمدشان مي شود وازاين طريق سطح درآمد ملي كشور بالامي رود. مهمترين مزيت بادوام وقابل اتكاي شما ،آرمان وچشم انداز شماس ت .مزيت وتوانمندي يك سازمان طي يك دوره زماني پديدمي آيد وقطعاازابتدااين گونه نبوده .مسلما در حال حاضر بسياري از سازمانهاي كشوردرمقايسه با سازمانها ونهادهاي پيشرفته ،مزيت رقابتي وتوانمندي قابل اتكايي ندارند،امامثل بنگاههاي كشور هاي ديگر موسسات ما مي توانند طي يك فر آيند ودوره زماني براي خودشان مزيت وتوانمندي رقابتي خلق وايجادكنند. يكي ازروشهاي اصلي توليدمحصولات وخدمات كم هزينه ورقابتي اجراي دقيق وجدي مديريت هزينه وكاهش هزينه هااست 0 درابتداي اجراي مديريت هزينه بايد روي هزينه هايي كه تحت كنترل وداخلي مااست كاركني م .براي مثال يك بيمارستان درروندكاهش هزينه ابتدا بايد از هزينه هاي خود بيمارستان ،بخش ها داروخانه ،آزمايشگاه و ...شروع كند .اگرتوانستيم اين هزينه ها را مديريت كنيم مسلما درمرحله بعدي به سراغ هزينه هاي تامين كنندگان غيربيمارستاني خواهيم رفت درنتيجه شما در يك فرآيند به تمام هزينه هايي كه بايدمديريت كنيد مي رسيد .براساس اين طرزتفكر ،هزينه كم كم ازيك عامل مستقل بيروني كه شمادرآن نقشي نداريد ،به يك عامل وابسته دروني تبديل مي شود. امانقطه شروع ازهمان هزينه هايي است كه شما برآن مديريت مي كني د .اين مثل يك موج به تامين كنندگان مختلف بسط پيداميكند تاجايي كه شما به هزينه هاي محيطي ومديريت و كاهش آنها خواهيد رسيد .خلاصه كلام اينكه نبايدنگران تبعات اجتماعي كاهش هزينه باشيم .تمام آثار آن مثبت است ودرواقع مديريت وراهبري هزينه مسيري به سوي پيشرفت وموفقيت بنگاههاي اقتصادي كل كشورماست. وقتي سازمان خلاق ويادگيرنده باشد ،روي محيط داخلي سازمان هم تاثي ر مي گذار د .اگرسعي مابرجلب مشاركت باشدمي توانيم هزينه هاراكاهش دهي م .گاهي دربخش كاهش هزينه نيز علي رغم هزينه هاي زيادي كه براي كاهش هزينه متحمل مي شويم به علت صحيح اجرانكردن استراتژي نه تنها هزينه هارا كاهش نمي دهيم بلكه هزينه اضافي را نيز تحميل مي كنيم .دربسياري از سازمانها تركيبي از كاهش هزينه ها و گسترش خدمات به مشتريان براي فعاليت بلندمدت ضروري است. دربسياري از موارد كاهش هزينه ها به شكست منجر مي شود .دلايل متعددي براي شكست ها وجوددارد ازرايج ترين آنها مي توان اين مواردرا بيان كرد: پايبندنبودن مديران درس ط وح ارشد ومياني به استراتژي كاهش هزينه .درصورتي كه درقبال استراتژي كاهش هزينه ،تعهدي وجودنداشته باشد ،مديران وكاركنان به آن به عنوان يك دغدغه زودگذر نگاه مي كنندوبي توجهي به آن را باعث ازرده خارج شدن مي دانند. مسئله ديگري كه وجوددارد عدم شناخت عوامل كاهش ه ز ينه به طورمناسب اس ت .واقعا كدام يك از هزينه ها رابايدكاهش داد؟تمركز براين نكته كه بايد كاركنان شركت كاهش يابدبدون توجه به خدماتي كه آنهاارائه مي دهند ،بدون توجه به نقش حياتي آن افراددرنيل به اهداف سازمان مسلما سازمان رادچارمشكل خواهدكرد .كاهش هزينه موفق ،ني ا ز به روشي دارد تا عوامل قابل كاهش را به نحومناسب شناسايي كند،عواملي كه فاقدارزش افزوده باشند. هنگامي كه صحبت از كاهش هزينه هاست غالبا فعاليتهاي پشتيباني (هزينه هاي غيرمستقي م )موردتوجه قرارمي گيرند .براي آنكه هزينه هاي غيرمستقيم به طور موفق كاهش يابند نياز به اتخاذ رويكردي دارند تااهميت خدماتي را كه هربخش پشتيباني براستراتژي واحدتجاري وآينده دارد تعيين كن د .اين مسئله باعث مي شود تا مديريت ،سرباررادربخشهاي غيرحياتي كاهش دهد ومنابع را به سوي زمينه هاي كليدي هدايت نمايد. متاسفانه دركشور ماهرگاه سازمان يا شركتي بخواهد ثبات قيمت داشته باشد يا افزايش قيمت آن كمتراز تورم باشد اولين تغييري كه در محصولات آن مشاهده مي شود كاهش كيفيت خدمات يا محصولات است اين گونه كاهش هزينه ها مشتري مدارنيست. نبودمعيارمناسب براي اندازه گيري ميزان موفقيت اجراي استراتژي كاهش هزينه ،ازعوام ل ديگري است كه باعث شكست استراتژي كاهش هزينه مي شو د .اصولا مديران سعي مي كنند تاعملكردخودرا هموارنشان دهند .اين مسئله درهمه سطوح مديريت ديده مي شو د .مديران ارشد درمقابل سهامداران با همواركردن سود عملكردخودراهموارنشان مي دهندومديران سطح مياني نيزبادستيابي به ا ر قام بودجه عملكرد خودراهموارمي كنن د .هنگامي كه معيارهاي اندازه گيري مناسب نباشند درآن صورت به ظاهر به اهداف كاهش هزينه دست يافته اند،امادركنارآن هزينه هاي ديگري برشركت تحميل شده است .مقبوليت نداشتن استراتژي كاهش هزينه دربين افرادسازمان نيزاز عوامل ديگر شكست است .وقتي به صورت ناگهاني مزايايي قطع شده ياافرادي اخراج شوند،مسئوليت پذيري افرادبراي كاهش هزينه سازمان كم مي شود. شكل دادن به وجدان سازماني كه به ريخت وپاش ها واتلافها توجه كند نكته مهمي در فرآيندكاهش هزينه هاست .درسطح سازمان مديريت هزينه قدم اول است كه د ر دو ديدگاه صرفه جويي به عنوان يك بينش وديداستراتژيك كه همان اصلاح روابط ،ساختارها والگوي فكري ورفتاري است ،مدنظرقراردارد. اميداست مباحث وپيشنهادها ونظرات مطرح شده مورداستفاده قرارباشد

سه شنبه 1 تیر 1389 - 9:45:50 AM